连锁超市项目策划书（精选2篇）

连锁超市项目策划书（精选2篇）

1.连锁超市项目策划书 篇一

　　一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。

　　1、中国超市发展迅速。

　　超市是实行自助服务、集中一次性付款，以产业分工机制对业务流程进行专业化改造的零售业态。

　　中国零售业正在发生巨大的变化。以超市为代表的现代零售业态异军突起。资料显示，中国超市的发展速度是全球最快的。即使在亚洲金融风暴后经济不景气的情况下，超市的增长率仍然是68%。短短6年时间，国外几十年发展起来的各种超市模式，在中国市场都出现了。

　　超市的快速发展，除了中国经济发展的引领作用，还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统的商业形式相比，超市的优势在于：方便、便宜、舒适、省时。由于这些优势，超市冲击甚至取代了传统商业，导致了百货商店和小杂货店的疲软。

　　2、超市是理想的投资机会。

　　我们需要看到的是，与国外相比，我国目前的超市形态还处于初级阶段，远未成熟。体现在：

　　A、个体和私营杂货店仍然大量存在。这些杂货店的共同特点是：商品种类少，购物环境差，管理方式落后，采购成本和零售价格高，经营分散，等等。这在国外发达国家早已被现代化的大型超市所取代。

　　B、在国内大部分大型连锁超市中，也存在着超市管理没有现代理论指导、商品管理和财务管理落后、门店虚增、销售不成比例、选店不准、服务不一致、商品陈列配送不规范等问题。

　　这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大但未被有效占领的领域，华邦公司介入超市领域是一个巨大的市场机会。如何抓住这个机会？大致思路是根据当地市场消费和市场竞争情况选择超市形式；用现代超市管理理论培养和培训管理者，制定科学系统的与国外接轨的管理体系；配备现代化的经营设施和管理设备；实行连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送商品、统一展示、统一管理、统一服务标准。总之，要按照国外超市的经营标准，着眼于国内市场，利用管理理念和手段的优势，取得竞争上的成功。

　　二、华邦公司超市运营的'思路

　　1、一般概念

　　华邦投资管理有限公司正在建设连锁超市，总部在厦门。

　　我们的目标：我们的近期目标是在2—4年内成长为分店遍布全省，连锁店50—60家，进一步跨省经营的省级超市连锁企业。中期目标是5—XX年内在全国20多个省区开店，成为拥有近千家门店的全国性超市连锁公司，并尝试海外上市；远期目标是进一步进入东南亚市场，成为在亚洲部分地区有分支机构的超市公司，进一步跨大洲经营。

　　我们的经营特色，除了一般连锁超市的商品丰富、价格便宜之外，更多体现在营造轻松舒适的购物环境，提供更加优质多样的服务。同时采取更加科学的管理模式，塑造鲜明的企业形象，努力使资金周转更加顺畅快捷，使信用可靠性更高，信誉更好。

　　我们的经营策略是避开大城市，尤其是大城市与大型国际连锁企业的直接竞争，集中精力拓展中小城市和经济发达的农村城镇市场，成为这类市场的领导者。

　　我们超市的形式主要是小型连锁。具体来说，我们将分行分为三种类型：

　　a、一级店，面积约300—500平米。可以宣传企业形象，同时可以作为区域市场的旗舰店或总店，承担一定的管理和协调职能；

　　b、二类门店，面积200平米左右。主要用于向中小城市的大型社区、区域商业中心、农村城市市场提供丰富的商品，满足客户的各种生活需求；

　　c、ⅲ类门店，面积100平米左右。作为中小城市的社区店，其主要功能是为生活区居民提供方便快捷的购物场所，满足居民日常对一般食品和日用品的需求。

　　一般的做法是，在中小城市，我们会在商业区、交通枢纽、区域商业中心、大型社区商业街设立少数一、二级店；选择区域内有空市场的居民区、公共建筑、商业街的大量出入口开设三类门店。这不仅提升了企业形象，还牢牢吸引了当地居民，成为该地区的市场领导者。

　　在小城镇，我们将优先考虑一级和二级商店，利用资金和管理优势，与当地分散的运营商拉开队伍，为城镇的所有客户提供商品和服务，首先在此类城镇建立我们的市场领导者地位；

　　2、近期计划主要目标市场的市场情况和经营理念。

　　（1）厦门市

　　A、市场情况：

　　总人口130多万，其中城市人口约60万。大约有50万移民。人均收入1000元/月左右，人均食品消费品消费支出500元/月左右。商业方面，老商业街是中山路；新城区快速扩张，在居民区形成新的区域商业中心和商业街，空大市场。

　　交通方面，公路交通非常便利，公交车是最主要的交通工具，自行车和小巴作为辅助交通工具存在。

　　B、竞争情况：

　　该市的竞争对手（即A类竞争对手）是民客隆和贝顺超市。前者是一家民营企业，有12家分公司，总面积7000多平方米。其分店面积差异很大，从1090平方米到260平方米不等。后者是法国人开的连锁店。其企业形象和管理风格更像外企。现有9家门店，正在规划第10家和第11家门店。分店面积一般在100—200平方米。

　　区域竞争对手（B类竞争对手）是小区内的超市，一般面积在50—100平米。他们的管理是传统的，他们的产品是相似的。这样的竞争对手很多。

　　C、经营理念：

　　在做好企业形象宣传的同时，大力发展三类店，集中力量拓展居民区市场。

　　具体来说，在城市交通枢纽地区设立一级店作为总店，同时作为宣传展示企业形象的窗口和舞台；业务重点是在居民区出入口、公共建筑、区域内商圈设置三类店铺，牢牢吸引居民区顾客，成为区域内零售业的市场领导者。

　　（2）漳州市

　　漳州总面积1.26万平方公里，总人口约450万。农村人口主要从事农业和林业，而城市居民主要从事小生意。人均收入每月300—400元，但地区间差异很大。

　　漳州的行政区划分为两个区：芗城区、龙文区（第二区构成漳州市区）、龙海、长泰、南靖、平和、漳浦、诏安、小芸、东山县。

2.连锁超市项目策划书 篇二

　　索引

　　1、市场分析与定位

　　2、投资条件与地址

　　3、外部与内部格局规划

　　4、实施进度与安排

　　5、投资估算与资金准备

　　6、盈利模式分析与阶段性发展

　　联发通讯航母策划书

　　一、市场分析与定位

　　1、手机卖场分布情况(调研数据见附表)房地产项目销售策划书1.1德百家电广场、澳德乐(计2家)

　　1.2金德通手机连锁(鲁北大厦、天衢购物中心)(计3家)

　　1.3冠芝霖手机连锁(计4家)

　　1.4诺基亚、三星专卖店(计2家)

　　1.5国美、苏宁、三联电器(计4家)

　　1.6银座商城(计3家)

　　1.7白天鹅地下商场

　　1.8步行街通讯市场

　　1.9浩博、人民商场手机卖场(计2家)

　　二、投资条件与地址

　　有充足资金运营，黄金商圈位置佳，可选组合经营

　　三、SWOT分析

　　1、优势：地理位置处德州繁华商圈、手机卖场较集中地段、预打造

　　德州营业面积最大的体验式购物卖场、有固定消费客流量、经营多年较熟悉市场环境、有供应商品牌商运营商资源。

　　2、劣势：现卖场环境差规模较小、运营商无支持、全新卖场有经营

　　风险、费用较高、市场处在震荡期、竞争激烈、无优秀销团队、人才匮乏。

　　3、机会：有市场容量、有市场发展空间、厂商的重视和投入、卖场和生产商产品类型转型发展初期、智能手机市场发展初期。

　　4、威胁：运营商手机销售份额上升、全国市场销售量和出货量下滑、智能机普及导致进货成本增加和品牌商洗牌、竞争对手打压、厂家支持力度有待提高市场定位：名 称：联发通讯航母

　　经营范围：品牌手机零售及批发、手机配件和手机增值服务、运营商合作营业厅

　　目标消费者：泛指德州及周边老龄、中年、青年手机需求人群，偏重于高端产品消费人群

　　地点规模：白天鹅一楼、营业面积600平方米、员工数60人以上

　　发展目标：做德州市最大的智能体验式手机卖场

　　四、外部与内部格局规划

　　1.1外部牌匾：

　　1.2 外部广告位

　　1.3 外部门脸

　　1.4 外部停车位

　　1.5 外部活动场地

　　2 内部格局规划

　　2.1 品牌形象展示区

　　2.2 体验区品牌店中店

　　2.3 环岛综合展示区

　　2.4 运营商营业厅

　　2.5 办公库房区

　　2.6 配件及增值服务区

　　2.7公司形象区(咨询、收银)

　　2.8 对外租赁区

　　3、实施进度与安排

　　3.1 装修

　　3.2 招聘与培训

　　3.3 备货

　　3.4 管理制度与企业文化

　　3.5 试营业与开业筹备

　　企业文化

　　公司愿景----成为最受顾客喜爱和信赖的、员工引以为荣的、德州一流的、最强大的移动通讯多元化企业。

　　企业宗旨----为顾客提供便捷、无忧的服务;为厂商提供简单、强大的销售;为员工提供稳定、向上的发展空间。

　　经营理念----以人为本、以客为尊、诚信务实、合作共享。

　　服务理念----真诚专业、便捷无忧、顾客满意。

　　团队理念----热忱团结、务实创新。

　　员工理念----没有满意的员工就没有满意的客户。

　　管理理念----以身作则、公正严明、绩效为纪。

　　工作态度----心怀感激、欢喜做事、快乐团队。

　　四个坚持----品质、服务、价格、效率。

　　企业作风----注重整体利益，群策群力，在确认团队贡献的同时肯定个人成绩;寻求并利用差异与争论，通过相互信任和坦率的沟通，正视问题，解决问题;积极聆听他人意见，主动沟通，保持言行一致;百分之百地支持决定;关注社会，成为有责任感的公民。

　　五、投资预算与资金准备

　　1、租赁费

　　2、装修费及固定设备费

　　3、人员费用

　　4、水电费

　　5、执照

　　6、开业费用

　　7、阶段性广告投入

　　8、外部关系费用

　　9、税费及其它

　　10、备货资金

　　11、周转资金

　　六、盈利模式分析与阶段性发展展望

　　1、预计营业额

　　2、预估利润率

　　3、预计费用成本

　　4、现金流预估

　　5、盈利版块收入规划

　　6、产品定位及结构

　　7、战略规划及阶段性发展规划

　　8、竞争策略研拟

　　9、网络部规划

　　10、引进增加人气项目

　　11、连锁店规划

　　战略发展：

　　第一年：制定最有力的市场竞争策略、最有吸引力的员工薪酬体系，

　　抢占市场份额和上游资源，建立顾客满意服务模式，建立合作商满意双赢信誉模式，提升公司形象，打文化度根基，市场投入占预算30%以上，预计持平或预亏。

　　第二年：完善运营系统，组建网络运营部，进一步增强议价和主推资

　　源机能力，围绕顾客满意最大化的竞争策略，坚定信誉度和美誉度扩大，展开新一轮攻坚战，市场投入25%以上，预计持平或盈利。

　　第三年：巩固管理团队的知识和管理水平含金量，组建加盟连锁模式，

　　铸造有效盈利模式，提升增值服务能力，与运营商强强联

　　手，加强运营商产品销售，与厂商建立紧密合作关系，融入省级行业荣誉圈,市场投入20%以上，预计盈利。 部门拟定：

　　总经办(人资行政、外连业务)

　　财务部(结算部、会计部)

　　采购部(国内品牌、国外品牌、运营商)

　　营业部(含客服接待)

　　市场部(含会员中心、网络营销中心、连锁加盟开发)